Бінарна алгебраїчна операція
Химия

Реферат — Бюджетування — скачати безкоштовно


Реферат - Бюджетування - скачати безкоштовно

Завантажити реферат: Бюджетування

Бюджетний процес трансформує елементи корпоративної стратегії, що мають узагальнений характер, в кількісні показники ринків і ресурсів.

Джохен Ціммерман, London Business School

Навіщо потрібен бюджет?

Бюджетний процес використовується для досягнення двох основних цілей – планування та контролю.

В процесі планування керівництву компанії для прийняття зважених рішень необхідно мати відфільтровану та узагальнену інформацію про підрозділи, носіями якої є менеджери нижнього рівня. Такою інформацією їх забезпечує бюджетний процес, побудований за принципом «знизу нагору». У той же час часто і менеджери нижнього рівня можуть більш виважено планувати за наявності у них інформації від керівництва, яке, як правило, набагато краще обізнане про загальну картину в рамках організації та її довгострокові цілі.

Як засіб контролю бюджет може бути дуже ефективний як інструмент, що дозволяє задавати межі відповідальності і повноважень нижчестоящих менеджерів і аналізувати ефективність роботи та якості планування (наприклад, на основі аналізу відхилень).

Що таке бюджет?

Основний бюджет є прогнозований стан основних фінансових звітів на момент закінчення аналізованого при плануванні періоду. У класичному варіанті процес підготовки бюджету складається з наступних основних етапів:

· Бюджет продажів (зазвичай цим займається відділ маркетингу)

· Бюджет виробництва, включаючи його забезпечення

· Бюджет адміністративних витрат

· Інвестиційний бюджет

· Фінансовий бюджет

· Прогноз фінансових звітів

Однак на практиці зазвичай весь процес або його окремі стадії повторюються кілька разів, «відкочується» назад і повторюється знову в міру того, як бюджет уточнюється, пов’язується з бюджетами афілійованих компаній або підрозділів, приводиться у відповідність до стратегічних установок (для бюджету за принципом «знизу вгору» «) або реальними можливостями та потребами виконавців (для бюджету за принципом «згори донизу»).

Основні види бюджетів

Існує багато різновидів бюджетів, що застосовуються залежно від структури та розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо.

До двох основних, «ідеологічно» відмінних типів бюджету слід віднести бюджети, побудовані за принципом «знизу вгору» та «зверху вниз».

Перший варіант передбачає збирання та фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. За такого підходу багато зусиль і часу, зазвичай, йде узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені «знизу» показники сильно змінюються керівниками у процесі затвердження бюджету, що у разі необґрунтованості рішення чи недостатньої аргументації може спричинити негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри та уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виявляється у недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр у початкових версіях бюджету.

Цей вид бюджетування поширений у Росії через як невизначеності перспектив розвитку ринку загалом, і небажання керівництва займатися плануванням — на жаль, для більшості російських топ-менеджерів стратегічне планування досі залишається лише красивим іноземним терміном…

Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здатності сформувати реалістичний прогноз хоча б на період, що розглядається. Бюджетування «згори донизу» забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат тощо. з метою оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

В цілому бюджетування «згори вниз» є кращим, проте на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти, що містять у собі риси обох варіантів. Питання лише тому, який підхід переважає.

Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:

Довгострокові та короткострокові бюджети (Short-& Long-termbudgets)

У західній практиці довгостроковим бюджетом вважається бюджет, складений терміном 2 роки і більше, а короткостроковим — на період трохи більше 1 року.

Звичайно, сьогодні в Росії достовірність трьох-, п’яти-і вже тим більше -десятирічних бюджетів, буде, м’яко кажучи, невисокою.

На різні думки, » горизонт пронозування » на даний момент у Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менш, а довгостроковими — від півроку до року.

Найчастіше у компанії довгострокове та короткострокове бюджетування об’єднуються у єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового та підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би «прокатується» вперед ще на один період.

Наведений нижче малюнок ілюструє цей процес.

Причому якщо короткостроковий бюджет зазвичай несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для планування.

Постатейні бюджети (line-item budgets)

Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми за кожною окремою статтею витрат без можливості перенесення до іншої статті. Тобто. якщо у вас заплановано витратити не більше $5,000 на рекламу, то більше Вам і не дадуть, навіть якщо Ви примудрилися заощадити на відрядженнях $15,000.

У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, проте нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення жорсткішого контролю та обмеження повноважень керівників нижньої та середньої ланки.

У Росії її сама концепція постатейних бюджетів поширена у комерційних структурах, але практично рідко втілюється з достатньої жорсткістю.

Бюджети з тимчасовим періодом (LapsingBudgets)

Цей термін означає систему бюджетування, де невитрачений на кінець періоду залишок коштів НЕ переноситься на наступний період.

Цей різновид бюджету використовують у більшості організацій, т.к. дозволяє чіткіше контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи » накопичувальні » тенденції.

До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли наприкінці періоду менеджери починають терміново витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що у разі «недотрати» бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, наприкінці періоду чимало сил витрачається на інвентаризацію та звітність.

Гнучкі та статичні бюджети

У найчастіше використовуваному Росії статичному типі бюджету цифри перебувають незалежно від обсягів виробництва, і т.п., тоді як із складанні гнучкого бюджету витрати ставляться у залежність від якогось параметра, зазвичай, що характеризує обсяги виробництва чи продажів.

Хорошим прикладом гнучкого бюджету може бути бюджет будь-якого концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони/міліції та гонорари артистів, поставлені в залежність від кількості проданих квитків.

Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє адекватніше оцінити ефективність роботи підрозділів, які забезпечують продажу, а які грають стосовно них підтримуючу роль.

Спадкові бюджети та бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero-Basebudgets)

Бюджет з нульовим рівнем — це бюджет, який щоразу складається наново, «з нуля». На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.

Спадкоємний бюджет набагато знижує обсяг зусиль та часу, що витрачаються на бюджетний процес. Однак він має і досить серйозні недоліки, основною з яких є небезпека утворення «застійних ділянок», що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету «з нуля» могли б бути переглянуті та оптимізовані.

Деякі особливості бюджетного процесу

На думку автора, для якісного бюджетування надзвичайно важливим є внесок менеджерів нижнього рівня та виконавців.

Багато компаній вводять обмеження максимальних витрат за проект чи окремий вид витрат, які можуть бути затверджені без хорошого аналізу та візи фінансового спеціаліста чи фінансового директора. Проте кількість фінансових фахівців обмежена, а час фінансового директора часто взагалі на вагу золота (у буквальному розумінні).

Наприклад, деяка компанія встановлює вимогу наявності візи на всі витрати у розмірі понад $5,000. У той же час напевно існує багато «дрібних» витрат та інвестицій, які саме через їхню незначність не тільки не затверджуються, але навіть не аналізуються на предмет доцільності. Проте сумарна вага таких витрат може сягати 40-50% всіх витрат фірми. У цьому випадку навіть за найретельнішого підходу до аналізу тих витрат, які потрапляють у поле зору фінансових фахівців, належна ефективність використання капіталу компанії не гарантована.

І саме тому необхідно максимально підтримувати хоча б елементарний рівень фінансової підготовки менеджерів нижньої та середньої ланки, одночасно розвиваючи в них розуміння важливості бюджетного процесу та довіру до нього – адже типовому «виробнику» або «продавцю» найчастіше важко зрозуміти, чому він повинен витрачати до 20 років. % свого робочого дня на фінансове планування.

Адже 10-20% — це нормальний статистичний показник, виведений із практики успішно працюючих міжнародних компаній. Така популярність, на думку автора, говорить про те, що переваги, що надаються якісно побудованим процесом бюджетування, переважають навіть такі великі витрати.

© Реферат плюс



Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *