Бінарна алгебраїчна операція
Химия

Аналіз альтернатив та вибір стратегії.


Аналіз альтернатив та вибір стратегії.

Завантажити реферат: Аналіз альтернатив та вибір стратегії

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення та аналізу (оцінки). У першому етапі створюються стратегії, дозволяють досягти поставленої мети. Тут важливо розробити якомога більше альтернативних стратегій. На другому — стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їхньому різноманітті та формується загальна стратегія. На третьому — аналізуються альтернативи у межах загальної обраної загальної стратегії фірми та оцінюються за рівнем придатності задля досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається заповнення загальної стратегії конкретним змістом.
Сучасна концепція стратегічного планування передбачає розробки стратегії організації використання ефективного методичного прийому — стратегічної сегментації та виділення стратегічних зон господарювання (СЗХ). Об’єктом такого аналізу є СЗХ — окремий сегмент зовнішнього оточення, який організація має чи бажає отримати вихід. Спочатку формується набір СЗХ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗХ, інакше рішення щодо них втратять повноту та здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, що відкриваються у цій зоні будь-якого конкуренту з погляду розвитку, норми прибутку, стабільності та технології, але це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати у цій зоні коїться з іншими фірмами. Після вибору СЗХ організація має розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою збирається вийти ринку у цій галузі.
Вибір стратегії – центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію із кількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти своєї мети кількома шляхами:

  • Зменшити ціни на продукцію.
  • Продавати товар через більшу кількість магазинів.
  • Представити ринку нову модель.
  • Через рекламу уявити привабливіший образ товару тощо.

Кожен шлях відкриває різні здібності. Таким чином, організація може зіткнутися з великою кількістю альтернативних стратегій.
Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій у галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від «досягнутого» і коригуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).
Зріст. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з швидко мінливою технологією. Для неї характерним є встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.
Скорочення чи стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями найрідше. Для неї характерне встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до погіршення і жодних заходів не змінюють цієї тенденції.
Комбінована стратегія Ця стратегія є будь-яким поєднанням розглянутих стратегій — обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються найчастіше великі організації, що активно функціонують у кількох галузях.
Кожна з вищезгаданих стратегій є базовою стратегією, яка, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.
Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом.
Існує кілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив та їх оцінки. Один із таких прийомів може бути успішно використаний у наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. На рис.1 (див. Додаток) представлена ​​матриця «можливостей по товарам/ринкам», яка дає уявлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають у подальшому доведенні одним із способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі товари та всі ринки, незалежно від того, існують вони або тільки проектуються. Кожен квадрант матриці визначає будь-яку загальну стратегію та її елементи.
Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти та ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або “покращу те, що вже робиш”. Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т.п.
Квадрант II показує спрямованість стратегії в розвитку ринку, тобто. створення нових ринків для випускається вже досить довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок з допомогою проникнення нові географічні ринки.
Квадрант III означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків.
Квадрант IV – стратегія диверсифікації.
Реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів та нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, тому що ніколи немає повної впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона користуватиметься увагою покупців.
Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на одному варіанті стратегії. Найчастіше загальна стратегія є комбінацією перерахованих стратегій.
Наступний етап вироблення стратегії у тому, щоб довести загальну стратегію рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути різними. Для цього використовують цілі та завдання розвитку, всі види стратегічної інформації.
Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз та оцінка альтернативні варіанти. Завдання оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка б забезпечувала максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір має бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання — однозначною і ясною, оскільки обрана стратегія тривалий час обмежує свободу дій керівництва і глибоко впливає на всі рішення, які він приймає. Тому обрана альтернатива ретельно досліджується та оцінюється. При цьому мають братися до уваги численні фактори: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу тощо.

Додаток до реферату

Рис.1

Т

РИНКИ

Про

існуючі

нові

В

сущ

I Стратегія – “покращу те, що

ІІІ Стратегія розвитку ринку

А

вуючі

ти вже робиш”

Р

але

II Стратегія розробки нових

IV Стратегія диверсифікації

Ы

ши

продуктів

Список використаної літератури

1. Менеджмент організації, М., 1995

© Реферат плюс



Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *